Consulting PME bâtiment : l'affaire des chiffres qui mentent

Problème : l'entrepreneur prend des décisions sur ce qu'il doit vendre en se fiant à son intuition et non aux chiffres.

Solution : analyser la marge réelle de chaque produit ou service en reclassant les données comptables.

Résultat : découvrir que le produit "difficile" à vendre est celui qui rapporte le plus. Et changer de stratégie.

"Nous vendons surtout le produit A, c'est celui qui marche le mieux"

Un entrepreneur du bâtiment du Nord de l'Italie me contacte pour une mission de consulting. Il propose deux grandes familles de produits. Le produit A plaît à son équipe commerciale : il est plus simple à expliquer, les clients saisissent immédiatement l'intérêt, la vente se conclut rapidement. Le produit B est plus technique, il nécessite plus de pédagogie, le cycle de vente est plus long.

Le dirigeant et son commercial sont persuadés qu'il faut forcer sur le produit A. Ils projettent de lancer des campagnes marketing pour doper ses ventes. Ils ont d'ailleurs déjà pris contact avec une agence.

Avant qu'ils ne dépensent le premier euro en publicité, je leur suggère de mener une étude de rentabilité. Regardons les chiffres réels, pas les impressions.

Ce que les chiffres ont révélé

Nous avons procédé au reclassement du bilan. Pris chaque produit, calculé les coûts réels (pas seulement la matière première, mais aussi le temps passé à la vente, la gestion du dossier, le service après-vente) pour en sortir la marge nette.

Le résultat en a surpris plus d'un.

Le produit B, celui que tout le monde voulait délaisser, dégageait une marge quasiment doublée. Ce n'est pas tout : l'acheteur du produit B revenait par la suite pour d'autres prestations. Le produit A, lui, se vendait une fois et l'histoire s'arrêtait là.

Traduit en espèces sonnantes et trébuchantes : sur un projet moyen de 50.000 €, le produit A rapportait dans la poche 9000 € bruts. Le produit B, sur une affaire similaire, laissait 17.000 €. On frôle le double, sur chaque contrat signé.

S'ils avaient écouté leurs impressions et financé de la publicité pour le produit A, ils auraient dépensé de l'argent pour écouler davantage du produit qui leur rapportait le moins.

Un autre cas concret : le menuisier qui accumulait les petits bricolages

Un menuisier de Vénétie a fait appel à nous avec une problématique différente. Le chiffre d'affaires grimpait, mais la trésorerie stagnait. Il abattait un travail monstre, le carnet de rendez-vous débordait, et pourtant, à la fin du mois, les caisses sonnaient creux.

Nous avons passé au crible les chantiers des 12 derniers mois et nous les avons répartis en trois tranches : les interventions à moins de 5000 €, les chantiers compris entre 5000 € et 20.000 €, et enfin les travaux supérieurs à 20.000 €.

Les petits travaux représentaient 60% des interventions, mais à peine 15% du chiffre facturé. Quant à la marge nette, une fois comptabilisés les déplacements pour le devis et les allers-retours, elle plongeait à 6%. En clair, il travaillait gratuitement.

Les chantiers moyens et gros affichaient des marges oscillant entre 22% et 31%. Sauf que l'agenda étant saturé par de multiples micro-interventions, il n'avait matériellement plus le temps de s'occuper des clients à potentiels. Il se voyait contraint de refuser des chantiers à 30.000 € sous prétexte que "nous n'avons plus de place", pendant qu'il se déplaçait six fois dans la semaine pour changer une serrure.

Pourquoi cela est plus courant que vous ne le pensez

Ces situations sont loin d'être des exceptions. Dans au moins la moitié de nos audits, nous mettons le doigt sur un produit ou un type d'intervention que l'entreprise délaisse car "c'est trop lourd à gérer", alors que c'est précisément ce produit qui affiche les ratios de rentabilité les plus alléchants.

Les causes structurelles sont identiques.

L'équipe commerciale privilégie ce qui est simple. Et c'est humain. Si un article se vend tout seul, le commercial va logiquement le mettre en avant. Il ne fait pas ça par vice, il le fait parce que sa direction ne l'a jamais sensibilisé sur la marge dégagée.

Le dirigeant pilote par le chiffre d'affaires, non par la rentabilité. Si le produit A gonfle le CA, il apparaît comme le produit "star". Or, faire du chiffre ne dit pas ce qu'il vous restera réellement en banque. Une vente qui génère moitié moins de CA, mais dégage le double de marge, c'est celle qui vous enrichira vraiment.

Aucune véritable analyse chiffrée n'a jamais été menée. Calculer la vraie marge demande une méthode rigoureuse et du temps alloué. Il faut englober tous les frais, et pas uniquement le bois ou les profilés alu. La grande majorité des sociétés néglige cet aspect, et son management tranche à l'aveugle, avec des données partielles.

Comment calculer ses vrais chiffres

Inutile d'investir dans une usine à gaz informatique. Prévoyez une simple matrice comportant ces colonnes pour chaque famille de produits ou de prestations.

En retirant la totalité de ces coûts de votre prix de vente, vous obtenez votre marge réelle. C’est le seul chiffre qui compte pour prendre des décisions.

Prenons un exemple concret. Rénovation de fenêtres facturée 20.000 €. Achat des menuiseries : 7000 €. Main-d’oeuvre (deux poseurs pendant 3 jours) : 3000 €. Heures commerciales (visite, devis, rendez-vous de validation) : 800 €. Temps administratif (commandes fournisseur) : 400 €. Service après-vente (réglage d’une fenêtre, deux interventions) : 300 €. Quote-part des frais fixes : 2000 €.

Total des coûts : 13.500 €. Marge réelle : 6500 €, soit 32,5%. Faites le même exercice pour chaque type de prestation que vous proposez. Vous aurez des surprises : la différence de marge entre les interventions "simples" et les interventions "complexes" n’est pas celle que vous imaginez.

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BAU Gest analyse automatiquement la marge nette de chaque type de travaux. Vous voyez tout de suite où vous gagnez de l'argent et où vous travaillez presque gratuitement.

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Marge nette24,2%

Chantiers actifs8

Écart heures+12%

Comment changer de mix de vente sans brusquer l’équipe

On ne peut pas interdire du jour au lendemain au commercial de vendre le produit A. Le changement doit être progressif.

Mois 1 : partager les chiffres. Montrez à votre équipe commerciale les marges réelles de chaque produit. Quand le commercial voit que le produit "facile" à vendre ne rapporte que 18% de marge contre 34% pour l’autre, il comprend.

Mois 2 : prioriser. Quand un nouveau client appelle, le commercial présente d’abord le produit à forte marge. Si le client souhaite une alternative, l’option est bien sûr disponible. Mais le produit rentable passe en premier.

Mois 3 : fixer un prix plancher. Vous définissez un seuil de marge minimum en dessous duquel vous ne descendez pas. Vous perdez les demandes à bas prix qui, au final, vous faisaient travailler pour rien.

Mois 4 : cibler le marketing. Vos campagnes et vos contenus mettent en avant le produit rentable. Les demandes à bas prix diminuent, les demandes à forte valeur augmentent.

Mois 5 : mesurer les résultats. Faites le bilan. Si vous avez basculé ne serait-ce que 10% de votre facturation vers le produit à forte marge, sur 1.000.000 € de chiffre d’affaires annuel, le passage de 18% à 34% de marge sur ces 10% représente 16.000 € de bénéfice net supplémentaire. Pour les mêmes heures de travail.

Le principe de moindre résistance

En psychologie, on appelle cela le "principe de moindre résistance" : les gens font naturellement ce qui est le plus facile. Vos commerciaux aussi. Le produit A se vend vite, le dossier est bouclé rapidement.

Le revers : des marges faibles. Aller contre la facilité pour augmenter la rentabilité est le seul chemin vers la croissance. Osez pousser le produit complexe, car chaque "oui" vous rapporte bien plus.

Par où commencer

Prenez votre catalogue de produits et services. Calculez la marge réelle de chacun. C’est la première étape, et c’est urgent.

Vous découvrirez probablement que certaines prestations sur lesquelles vous misiez ne vous rapportent presque rien, tandis que d’autres, que vous négligiez, sont vos vrais moteurs de rentabilité.

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